CIO’ens udfordringer

CIO er i dag den mest benyttede betegnelse for den øverste ansvarlige for IT. Tidligere har andre titler været mere almindelige. Udviklingen har generelt været fra EDB-chef over IT-chef og IT-direktør til CIO. Udviklingen indikerer at rollen har fået stadig stigende indflydelse i virksomheden. Det hænger godt sammen med, at virksomheden er blevet stadig mere afhængig af IT.

Som den øverste ansvarlige for IT sidder CIO’en med nøglen til at forbedre værdien af IT for virksomheden. Det er dog ikke en triviel opgave. Der er mange modsat rettede ønsker, der skal balanceres i forhold til hinanden. Jeg vil blot nævne nogle få.

Systemudviklerne vil typisk gerne benytte de nyeste teknologier mens driften helst vil blive på kendt og velafprøvet teknologi. I den yderste konsekvens er der en særdeles stor risiko forbundet med begge ønsker. Børnesygdomme er et velkendt fænomen i ny teknologi til gengæld bliver teknologien mere sårbar overfor hacking og andre angreb i takt med at den bliver udbredt. De enkelte leverandører er normalt gode til at sikre en opgraderingsvej når de kommer med nye versioner. Det er dog sjældent muligt at springe versioner over uden problemer. Det gælder altså om at finde de rette tidspunkter at implementere og udfase teknologi så virksomhedens værdi af teknologiens muligheder matcher virksomhedens risikoappetit.

Eksisterende IT systemer forfalder med alderen. De skal enten vedligeholdes for at følge med den teknologiske udvikling og virksomhedens ændrede krav til funktionalitet, eller udskiftes med nye systemer. Jo flere ændringer der bliver lavet på et system des vanskeligere bliver det at vedligeholde og dermed stiger vedligeholdelsesomkostningerne.

Drift- og vedligeholdelsesopgaver på de eksisterende systemer stiger løbende i pris. Faldende priser på udstyr og netværk kan ikke opveje stigende behov for manuelt vedligehold til stadigt stigende priser. Dette levner mindre og mindre plads i IT-budgettet til nyudvikling med mindre IT-budgetterne øges – og det gør de sjældent lige for tiden. Skal en fornuftig balance opnås, skal der tages aktiv stilling til de enkelte systemers livscyklus og dermed det rette tidspunkt for udfasning af systemer. IT porteføljestyring handler altså ikke blot om projektporteføljen men i mindst ligeså høj grad om systemporteføljen.

IT-budgettet er ikke kun et omkostningsbudget det er i høj grad også et investeringsbudget. Drift, support og teknisk vedligehold bør typisk betragtes som omkostninger, mens funktionelt vedligehold og nyudvikling bør betragtes som investeringer. Dette medfører to forskellige styringsmekanismer for de to dele af budgettet. Omkostninger kan reduceres såfremt de sparede omkostninger til fulde opvejer den øgede risiko for nedbrud og andre problemer. Investeringer skal kun gennemføres så længe de tilfører netto værdi til virksomheden. Man kan altså spare % på omkostningerne mens valget for investeringernes vedkommende er et enten/eller. Jeg forudsætter her, at der er styr på projektdefinitionen – altså at projekter ikke bare medtager alt hvad nogle kan drømme om, men skelner kraftigt mellem nødvendig funktionalitet og ”lir”.

For at kunne styre den teknologiske udvikling er det nødvendigt at kende både udgangspunktet og den ønskede fremtidige platform. Med andre ord – det er ikke muligt at indføre IT Governance uden at indføre Enterprise Architecture. Enterprise Architecture uden IT Governance ender dog som oftest som et ”elfenbenstårn” hvor den fremtidige arkitektur fremstår som et uopnåeligt luftkastel. De to discipliner hænger altså sammen.